随着互联网的蓬勃发展，近两年不少人唱衰传统百货业。京东、阿里等综合类网购平台，再行再加每日优鲜、盒马鲜生（市场需求面积:2500-5000平方米、已入驻74家购物中心、今年计划进90家）等餐馆类零售平台，以及小红书等社交类网购平台，人们愈发不寄予厚望传统线下百货。
近日，商务部流通业发展司和中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心牵头公布《2017~2018年中国百货零售业发展报告》，综合了行业宏观数据，通过对85家中国百货零售企业的经营报表分析和专访，就中国百货零售业的整体经营和运营情况展开分析：2017年，百货零售业减缓转型升级，新模式、新的业态、新物种不断涌现，行业整体业绩回稳向好。中国百货商业协会常务副会长范君回应，现阶段的消费市场呈现出三方面特点：一是近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者挤满成享有海量信息来源及话语权的网络社群，并渐渐掌控消费市场的主动权，零售业从卖方市场转入到买方市场时代。消费者在早期经历了一轮低价派对之后，渐渐完全恢复理性，显得更加成熟期。二是收益快速增长驱动消费升级，苏醒大众品质和体验意识。
随着消费者收入水平的提升，人们的消费能力和消费意愿大大强化。三是目前，中国零售市场一个明显变化在于主力消费阶层年轻化，新生代的消费人群正在兴起。
新生代消费群体享有落后的国际视野与新的消费理念，执着个性化生活方式，侧重优质生活品质，期望非常丰富的购物体验，他们正在沦为消费市场的主导力量和最有影响力的消费群体。《报告》认为，在供给侧改革的推展下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业减缓转型变革，加快业态升级，2017年业绩明显改善。主要有以下特点：传统业态分化发展。
年长时尚型和高端奢侈品百货项目不受购物中心影响较小，新的开店数量同比持续增加，大型传统百货企业广泛向购物中心和奥特莱斯转型。从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最少的地区都在华东；但购物中心项目高居全国第二的西南地区，追加百货店居住于第三；大型购物中心数量仅有居于全国第五的华北地区百货地位依然较高。百货新店主要集中于在北方和四五线城市，江苏去年追加8家百货门店，一线城市由于经济繁盛，消费多元化，购物中心发展快速增长，原本门店众多的百货业争相转型。新开业大型购物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖北。
技术驱动智慧零售。移动支付、物联网、人脸识别等信息技术，从订购、生产、供应、销售等各环节推展传统百货零售业转型升级。
零售资本深度统合。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗入，线下扩展常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合踏入。另一方面，实体零售价值突显，优质的线下零售品牌获得资本市场的充份接纳，步入估值井喷。
法企迪卡侬（市场需求面积:2600-3000平方米、已入驻91家购物中心、今年计划进265家）如何在华布局渠道和品牌？在看见中国传统百货业的变化的同时，我们注目到另外一则消息，法国运动时尚用品生产企业迪卡侬在华营收斩百亿。这家既做到品牌又做到渠道的企业，2017财年在中国市场零售额约105亿元人民币，新的进实体店52家，创迪卡侬海外市场年营收额地区之最，稳坐迪卡侬全球开店增长速度首位。
在网购如此流行的中国，它是如何做的？近日，法国运动时尚用品生产企业迪卡侬公布近期财报表明，该集团2017财年在全球零售营收同比快速增长11%，其中，中国市场中国早就是迪卡侬仅次于的海外市场，2017年是迪卡侬入华15周年。预计到2020年，中国将打破法国，沦为迪卡侬实体门店数量名列第一的市场。持续了解统合仅有产业链2013年迪卡侬在中国零售市场开始转入高速发展期，营业额从2013年40亿元人民币跃居至2017年105亿元人民币，门店数量缩减到快速增长。
2017年，迪卡侬在中国开办新店52家，转入10多个新的城市。目前迪卡侬在中国100个城市享有267家实体店，同时电商业务覆盖面积中国近400个城市。
公司2017财年的务实展现出，主要归功于在华持续了解展开仅有产业链资源整合。中国现在是迪卡侬除法国本土之外，全球唯一一个在全产业链各个环节都有布局的国家，主要牵涉到设计、生产、物流、品牌和零售。
这种经营模式使其省却了许多中间商的费用，也是构建产品低价高销的核心。在迪卡侬坐落于江苏昆山的一家台资面料供应商基地，有迪卡侬工业采购部派遣的驻厂团队和技术工程师长年驻守在生产一线，对订单面料研发和生产流程展开全程追踪并了解参予。
面料供应商的原料订购和工艺研发由迪卡侬驻厂团队负责管理，代工厂赚的只是工时费用，迪卡侬工程师参予面料设计和生产大大提高了代工厂的运营效率。据报，迪卡侬工业订购团队在中国享有千名员工，有30多个城市另设驻厂办公室。对于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己生产生产。
与此同时，迪卡侬体量快速增长所带给的产品数量以及订货量的大幅度减少，让迪卡侬面临上游原材料供应商的议价能力深感强化，从而需要更佳地掌控生产成本。迪卡侬对于补单与销货的掌控也十分精准。记者在迪卡侬北京一家实体店内看见，十几元就能购买一件快干T恤或者一个运动背包，几十元就能购买一双跑鞋这些商品被统一称作蓝色货品，即爆款，它们享有难以想象的超低价。
蓝色商品要么是迪卡侬引荐的高性价比的入门级产品，要么是每种级别里价格最优惠的商品，它们被安放实体店最醒目的方位，用薄利更有客流量。迪卡侬还大力不断扩大这种单品生产规模，虽然毛利较低，但库存周转率低。迪卡侬从来不做到折扣广告宣传贩卖，也不对外做到广告代言活动，更加没投身于体育赛事赞助商。
迪卡侬大中华区总裁张玥回应，为确保质优价低，企业将传输成本让有利于消费者。为了最大限度节约成本，迪卡侬的许多商品是没外包装的。比如，在生产过程中中止了鞋盒，因此，消费者在迪卡侬出售鞋子是没鞋盒的。
迪卡侬从一开始就确认了全民运动这条路，用高性价比产品深深地逃跑了大众消费心理市场需求。迪卡侬使用的是全直营经营模式，实体店分成两种：卖地原为和长年合作出租。目前，迪卡侬卖地自建店占到中国店面总数量的20%。
物流方面，迪卡侬目前在中国4个城市享有自律物流中心。2017年10月，迪卡侬自行自定义的中欧班列亮相，由中国武汉抵达往返法国杜尔日，途经哈萨克斯坦、俄罗斯、白俄罗斯、波兰、德国等一带一路沿线国家，全程10815公里，21天左右运达，陆路相比于传统海运延长一半时间。预计未来3年内迪卡侬在中国生产的将近两成产品将通过中欧班列运输。
尤其值得一提的是，目前迪卡侬在中国销售的产品中，有96%是自律品牌。大力发展自律品牌，需要确保高效掌控成本，因此迪卡侬致力于在未来几年构建100%自律品牌。迪卡侬自律品牌覆盖面积了全品类运动产品，除了大众少见产品，还有小众专业运动产品。
迪卡侬坚决在产品品类上做到除法，不是非常简单地集中于在一个款式，而是将运动种类区分细化，规模效应不断扩大。张玥谈及：目前跑步、足球、篮球早已无法符合消费者的运动市场需求，滑雪、攀岩、射箭、马术等渐渐走出千家万户，大众对运动装备上的市场需求正在拓宽。
在运动单品的自由选择上，迪卡侬期望让产品更加精准地合适消费者的运动体验。举例来说，若消费者对马术运动感兴趣，他的关注点不在于花色品种，而在于如何能提高这项运动体验的单品，比如一个马术头盔等。迪卡侬力争在某一项运动项目同一品类下做精准做到。
做到大做到强劲实体店体验营销除了高性价比，迪卡侬另一个深得消费者尊崇的则是深度体验式营销。2017年9月，迪卡侬中国新的总部在上海投放运营。
新的总部由面积6000平方米的迪卡侬中国首家体验店，面积近4000平米的亚洲首家迪卡侬健美中心，占地面积多达1万平万米的迪卡侬全能室外运动场，以及开放式权利办公区域构成。该总部汇聚迪卡侬仅有产业链主要环节团队，是将人、产品、运动场三者合而为一的全新尝试。
在总部体验店内设置了大约20多项运动，户外还有1万平方米的运动场所用作消费者体验。从初学者入门级产品到职业运动员的专业产品一应俱全。记者在迪卡侬北京实体店看见，很多商品前面都张贴有try me（试一试）的标签。在开放式的卖场里，消费者即便不购物，也可以在店内打几淘汰赛乒乓球，做到一些健身运动，骑马上两圈自行车等等。
因为品类细分非常丰富，消费者还可以根据自己的爱好自由组合装备。比如，在韵律体操区，有大块空地是试滑区，为了便利初学者，四周成立了栏杆，轮滑鞋、头盔和全套护具都可以穿着下身。不少消费者就是在这样一个边购物边娱乐的运动大卖场中童年一天。迪卡侬品牌名称Decathlon中文释义是十项全能运动，相比于产品的除法，迪卡侬在运动种类上仍然在做到乘法。
迪卡侬期望5年之内获取多达100种有所不同运动类型产品。除了少见的运动产品，如游泳、球类、健美和户外等产品，迪卡侬还获取冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产品。迪卡侬拒绝最少一半实体店面积用作建设体验区。
事实上，体验的成本显然是很高的。比如当下土地成本、商场租金成本高，即便如此，迪卡侬仍然坚决设置大面积的体验区用作消费者免费体验。迪卡侬员工任用的首条原则就是要嗜好运动，不论是部门经理，还是基层销售人员，很多人自己都是本类运动项目的爱好者，甚至有很多员工就是具备非常丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。
张玥说道，这种深度体验的模式，不仅能让顾客更加直观地感觉、认识到产品，同时也能唤起消费者对某项运动的不可思议兴趣，从而产生购物性欲。此外，店内还成立修理工作室，由专业技术人员为消费者获取专业的产品维修和维修服务。记者在迪卡侬北京店看见，所有产品根据运动类型展开分类。
为因应这些仅有品类产品销售，实体店获取多达80项运动种类，另设免费运动场所和俱乐部，并开办主题培训活动，希望消费者试用新产品和尝试新的运动。统计资料表明，目前迪卡侬中国市场线上销量占到总销量将近10%，也就是说，迪卡侬不论发展焦点，还是实际销量都集中于在线下。
迪卡侬电商服务覆盖面积到全国近400个城市，而有实体店的城市只有100个。因此迪卡侬希望线上购物，线下自提，期望消费者在线上下单后较慢到实体店取货。
这个服务目前只在迪卡侬官网积极开展，据理解网页官网的用户中有20%不会挑选此服务，这是远超过预期的。原因在于提货时，大部分消费者自由选择走出店中展开二次消费。张玥回应，在此基础上，迪卡侬提倡以实体门店的体验为根基，利用数据的驱动去发展零售模式。
因为迪卡侬的新零售一定是根据实体门店展开的。线下是根基，线上是驱动。
我们定义的新零售，要构建三个目标：有意思，较慢，非常简单。张玥认为，构建新零售，技术、关系、体验是关键。录着在迪卡侬实体店内看见，由于商品都有RFID射频辨识技术支持的标签，消费者可以自由选择无人收银，自助购物的方式结账，较慢便利。
消费者只需将商品放进自助收银台的篮子里，机器不会自动识别商品的数量，并作出价格提醒，随后消费者只要手机洗一洗之后可缴纳。此外，通过RFID技术，还能构建货品自动盘点。
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