无论大牌餐企还是小餐厅，无数餐饮老板都在责怪店长很差讨，好店长堪称“百年一遇”。就算遇上了，也很难持久留下。 讨店长无以，招好店长更加无以，早已沦为了囚禁餐厅做到大做到强劲的最重要障碍。
既然如此，不来从内部培育自己餐厅确实必须的店长呢？ 培育店长并非一朝一夕。在开始之前，餐厅老板必需要具体以下三个 核心的问题，并在整个培育过程中一直牢记于心： 1.我必须店长已完成哪些职责？ 2.要做这些职责，店长应当有哪些素质？ 3.有哪些途径可以磨练以备店长？ 接下来，我们就针对这三点一一理解~ 店长都该做到些啥？ 店长的明确职责因店而异，但整体上还是有不少的相似之处。作为门店的负责人、一把手，店长掌理着门店运营的方方面面。
1、店长是整个门店的代表 店长既是普通员工也是公司代表，这就说明了店长的特殊性，在工作上必需是车站在公司的立场上，在员工的管理中又要权衡两方的立场，而且在日常的工作中又要率领整个餐厅超过经营目标。 2、店长是整个团队的主心骨 店长所在餐厅中给员工传送出有的价值观和荣誉观，不会对员工产生相当大的影响，因此店长在日常管理过程必需以身作则，可以必要的说道一个店的店长优劣必要就能要求门店的轮回。 3、店长是门店利益目标的构建者 对于每个店长来说， 终是要门店构建利益目标的率领者，这就必须店长在门店的大大统筹规划，利用自身管理好门店，作好日常门店计划，率领整个门店构建更高的利益目标。 店长不可或缺哪些素质？ 从基层拔擢上来的员工，并不是必要就合适做到店长的，而且一个好的店长也不是必要就放到人群中可以被找到，必须去自由选择，去培育。
店长，就要去找这样的！ 如何培育未来的店长？ 1、有所不同层面评估 店长既要把控好餐厅的大方向也无非捉细节，既要分担餐厅 者又要作为总部追随者，还要紧紧抓住餐厅内部细节。这就考虑到一个店长个人所不具备的能力，因此要从有所不同层面去评估，根据每个人的个性和擅长于的有所不同选择性的有的放矢，从多方面培育店长的能力。 比如有人有很好的执行力，但是缺少 能力，可以让他多试着作为一个小的 者来管理；有的人有很好的 能力，但是缺少找到问题能力，可以多让其将门店问题当作其他餐厅对比。
2、轮岗培育综合技能 一个店长一定要懂餐厅的各个职位的特点，从迎宾到收银，从前厅到后厨，从服务到保洁，甚至独自要很好跟顾客调节，在内还要能建空调电灯泡等，所以各个岗位轮值很有适当，最重要的是一定要在店内店外轮岗并且合格才讫。 在麦当劳，每一个有能力的年轻人最少有半年时间是在基础岗位上。从炸薯条转行，再行相继通过服务和保洁等岗位，接着到基础管理岗位，还包括基本的订货下班，等到一年多后再行到一级助理岗位，才能负责管理门店基本管理，据传每一个麦当劳店长都能精准的画出门店下水管道的分布图。
3、总部自学计划 到了一定阶段总部要有适当的培训自学计划，留意这不是单个门店，而是一个大区甚至是整个总部，给与多方面的自学培训计划，实地考察更加杰出的企业，认识到更加杰出的人物，给与员工的某种程度是企业的推崇，而是整个团队精神带给的震惊。 艺凯撒创始人不会常常带上团队去体验同行内做到的较为好的门店，像王品、法式餐厅等，也不会有机会就决定听得名人讲座；王品每年内部举行自学论坛，皆不会邀商界、政界、学士界、同行业等知名人士来共享经验，每年也不会让一些店长去国外实地考察自学。 从挖出潜在人才，到观察期，再行到实训磨练，店长的培育较短则几个月，宽则好几年。却是基层员工不是一上来就有中层管理的视野与经验，餐厅老板一定要做冷静地仔细观察与指导，给以备店长充份的茁壮空间与时间。
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