记者名门的徐元文是位“零售业新兵”，但他创立的济南宜慢宜快便利店却探寻出有一种却区别于罗森、7-eleven等传统便利店的创意模式——即面积在400平方米，带入常规商品、书吧、餐饮、烘培等多个业态的复合型便利店。 宜慢宜快创办于2014年，此前以100平方米至150平方米的标准型便利店居多，单店日销一万元左右。
由于规模受限，在便利店业态大军中，宜慢宜快名不见经传。 2016年，徐元文要求班车复合型门店，其差异化竞争力有所突显。
他在400平方米的经营面积中，带入便利店、书吧、餐饮、烘培等多个业态。随后，宜快宜慢的“填充店+标准店”双线战略逐步落地。 这一方面使得宜慢宜快“ ”提高，获得绿地、万科等著名开发商的注目。另一方面，复合型门店为宜快宜慢修筑出有新的盈利机会点。
据徐元文回应，目前班车的3家复合型门店，日均销售三万元左右，早已构建单店盈利。 但对比业界少见的标准型便利店，复合型门店的房租、人力成本更高，开店速度更快，且坪效比较较低。
甚至这一问题在宜快宜慢管理层中间也产生有所不同观点。比如，宜慢宜快副总经理李晓鸥曾回应，“要把门店经营面积从400平方米降到150平方米，我认同不会砍去占地面积 多的书吧、文创板块。” 复合型便利店能沦为可持续的商业模式吗？它盈利的逻辑在哪里？实地探访宜慢宜快。
我们指出，有三个问题有一点注目，即宜慢宜快否不存在由标准店“饲”填充店现象；他们的商品力、运营力及标准化能力，能否承托其较慢扩展；以及对于区域零售企业来说，类似于宜慢宜快这样的创意商业模式，否不具备糅合意义。 “大小店型”双线发展借填充业态提供潜在收益 据宜快宜慢官方透漏，当门店数突破50家之后，或可实现总部、单店联合盈利。
按照规划，宜慢宜快填充店与标准店的门店数比例将无穷大于2:8。由此可以显现出，标准店短期内必定是宜快宜慢的主要盈利点。复合型门店，将充分发挥接入战略合作方、塑造成品牌影响力以及引领消费习惯等职能。
徐元文说道“宜慢宜快相等于修建一块商品池，由书吧、餐饮、烘培等业态当作内部商品。根据门店所在商圈、物业结构以及对标客群等因素，宜慢宜快不会将其自有人组，派生出有便利店+书吧+餐饮；便利店+餐饮+烘培等模式。” 目前来看，餐饮业态完全是所有宜慢宜快门店中的不可或缺板块。
它一般来说为8至12种早于、午餐品类，用来对标CBD商圈上班族的用餐市场需求。“我们期望为顾客营造一种听得着音乐，看著微信，分列着队出售快餐的消费场景。”据李晓鸥透漏，在美联广场店中，宜快宜慢的餐饮、便利店销售占到比分别为50%。
但从这一层面来看，宜慢宜快目前不存在两处对立必须均衡。其一是门店客流峰谷差值过于大，使得员工配备无法提高性价比。其二是餐饮+书吧区域须要占有50%左右的门店面积，对于特别强调大坪效的便利店业态来说，物业租用压力比较减小。
回应，徐元文对此称之为，“餐饮业态本就必须一定的员工配备，宜慢宜快通过早于、午高峰早已提供了一定收益，再加便利店常规商品销售，不足以承托门店的人力架构，并且需要盈利。” 以美莲广场店为事例，了解到，该门店物业一年房租在70万左右。店内分成三个区域，便利店区域配备有4名员工、餐饮前台、后厨各有三名员工。按照济南地区3000元左右的便利店平均值薪资计算出来，其人力成本每年在40万元左右。
另外从时间成本来算，宜快宜慢进一家标准型便利店只需10天，而复合型门店的前期筹划长达3个月。 如此低成本运作，徐元文为什么坚决布局复合型门店？原因或在于三个方面。在潜在收益方面，宜慢宜快意图借便利店+书吧+餐饮等业态人组方式，将门店改建为一种顺应年长白领的生活方式店。
且不论明确经营效果，这一措施显然更有了绿地、万科等产业方注目。 “比如说一下，万科的房价为25000元／平方米左右，在济南归属于中高端住宅区。你在里面进一家夫妻老婆店，相对来说有些不搭调。”徐元文分析称之为。
因而，宜慢宜快一方面借以与上述产业方达成协议合作，提高其品牌影响力；另一方面，宜慢宜快甚至能在新店培育期，在部分地产项目合作中，取得有价格优势的物业反对。 在实际经营过程中，宜慢宜快通过港龙等方式摊薄运营成本。李晓鸥告诉他记者，“门店中的烘培、文创、餐饮等板块为港龙。
我们不会与合作方不存在港龙扣点与外租区经营两种模式，当业绩多达预期点，则使用扣点分为，反之则缴纳保底租金。”在此基础上，宜慢宜快不会逐步优化合作商，使其在产生竖井效果时，随之造就门店业绩。 更加最重要的是，宜慢宜快有23家标准型便利店，是其培育复合型门店的基础反对。据理解，标准型便利店单店日均销售1万元左右，低于本土便利店单店日销4700元的平均水平。
选择性“拷贝”7-eleven以百万级加盟门槛提高品质 “7-eleven、罗森等日资便利店早已构成了一套行之有效的运营逻辑，新兴的本土便利店企业没适当全部创意，你只要希望的自学拷贝就可以。但框架是别人的，内容还得自己填满。以鲜食品类为事例，如果你把上海7-eleven、全家最畅销的饭团、寿司、沙拉等品类获得济南来卖，一定会杀。
因为济南人吃冷餐。”李晓鸥告诉他《第三只眼见零售》。
为此，宜慢宜快在选址、运营以及搭起供应链体系等环节，以7-eleven的标准化模型为基础，渐渐思索出有自己的操作者逻辑。 举例来说，宜快宜慢的选址标准大体上不会参照四个因素。
其一是周边客群应年轻人居多，例如网络科技公司扎堆的CBD办公区； 其二是竞争业态调研，举例来说，济南当地的另一家连锁便利店品牌为统一银座，在济南主城区中门内150多家门店。宜慢宜快在选址时，之后不会有所回避。
其三是房租成本，综合来看，宜慢宜快门店租金 较低在单日每平米1.5元左右， 高可达单日6元／平方米。 其四是物业结构，因为有餐饮业态，宜慢宜快不会考虑到380V电压、上下水结构、需要容纳堂食区域的门店面积等因素。为做标准化拷贝，宜慢宜快甚至不会拒绝物业门头宽度 较低不得多于4.8米。
走出宜慢宜快门店可以显现出，其便利店板块的商品结构与日资便利店品牌更为相似，但在单品上具备差异性。举例来说，东源大厦店归属于办公区门店，却有拖鞋、400Ml洗发水等社区店中的少见单品。
据该门店涉及负责人讲解，上述单品并非一开始就有，也是通过商品汰换机制减少的特色商品。 了解到，宜快宜慢每两周展开一次商品改版，他们不会参照动销率、必需品类、天猫等电商搜寻名列、竞争业态市调、网红商品等因素综合选品。
以食品为事例，宜慢宜快的组织了一伙“吃货约人”，由5至10名各个年龄段的消费者构成，根据他们的意见反馈确认否下架。但面临创可贴、碘酒、牙刷等单品时，因为它们归属于必需品类，即使动销率比较较低，宜慢宜快依然不会保有。 一位熟知徐元文的友人回应，宜慢宜快初创时，只有一家门店，面临供应商完全没任何话语权，不能现金订购。为此，宜快宜慢的商品订购更加慎重。
发展至今，宜慢宜快渐渐过渡到向上级代理商展开账期订购，拒绝他们将商品统一仓储至仓储中心。 为了提高仓储效率，同时减少门店库存压力。宜慢宜快有一套仓储机制，例如针对饮用水、方便面等批量销售的单品，使用整箱仓储，但对于大部分单品，宜慢宜快也能做拆零仓储。
其中常规商品两日一配上，低温商品、鲜食等品类一日一配上。 但是，探访了两家复合型门店和一家标准型门店，找到部分品类不存在缺货现象。我们推断，这也许与门店无法精准测算订货量有关，为减少报损亲率，不能让货架缺货。
为此，宜慢宜慢要优化供应链的稳定性，不断扩大门店规模，提高订购量即成为必要前提。因而，积极开展加盟也是他们改版的业务重点。据李晓鸥透漏，宜慢宜快将采行密切型的托管地式加盟，加盟主只需分担加盟费、开店成本，物业房租、人工等运营费用，总部可交由经营，使其取得门店收益。“我们目前已班车两家加盟店，未来或将直营店与加盟店比例控制在2:8左右。
” 值得注意的是，进一家宜慢宜快复合型门店必须一百万元左右，显著低于美宜佳等本土便利店品牌五六十万的开店成本，这毫无疑问提高了加盟门槛。但在宜快宜慢显然，其目标加盟者并非是以夫妻老婆店经营者为代表的个体户，而是面向有平稳工作，不具备财务基础，有投资意向的企事业单位中高层。 “只有这样，我们才有可能把触加盟店品质，同时提高开店速度。”徐元文回应，“我们对加盟店的管理甚至不会细化到灯光掌控层面，标准便利店的灯光色温应当在6000K左右，为于是以白光，从而引人注目商品；但在餐饮区域，宜慢宜快就要将色温掌控在3000K以下，使其呈现变暖白光。
” 业态人组或为表象差异化策略才是转型显然 宜慢宜快需要取得绿地、万科等产业方注目，众多原因在于它获取了济南市场此前没的业态人组。这是他的差异化竞争力，但不一定需要为区域零售企业所拷贝。
综合遭受市场检验的各种创意业态来看，差异化是实体零售业的转型显然，但并非仅限于商品，而是需要伸延至业态、价格、服务甚至空间设计等多个层面。 如同生鲜传奇总经理沈华峰所说，“什么是差异化，你把同品质的商品做价格 较低，这就是更大的差异化。
”这一策略使生鲜传奇沦为价格刺客，在千里之外的福州，也让永辉超级物种下分的各个工坊业绩飘红。以鲑鱼工坊为事例，由于需要通过食材处置、供应链管理以及贩卖方式等手段，将三文鱼零售价做高于海鲜市场批发价，鲑鱼工坊首店开业时才可做单店日销30头三文鱼。
在商品方面，对标单一品类，提供差异化竞争力也是不少便利店品牌的主流自由选择。例如全家、罗森等日资便利店以鲜食闻名，南京苏果好的便捷则将重点放到了自有品牌研发板块。随着宜快宜慢的门店数大大快速增长，如何找寻持续可合作的港龙方，也是众多难题。为此，他们计划旋即后将自有品牌研发托上日程，或将从商品、鲜食、书吧、明吧等多个方向展开尝试。
“举例来说，人们不愿去诚品书店，是因为它代表了一种生活方式。我在便利店中引进书吧元素，也是期望需要突破本土便利店如出一辙日资品牌的怪圈。”徐云文告诉他记者，“我是记者名门，从2014年开始做到便利店，算不上杨家零售人。
但也许也因为这样，我没大多数实体零售企业遵循的传统基因，反而更加勇于另辟蹊径。
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