有些企业为了确保利润，居然在产品的品质上做文章，这是一种极为不负责管理，也是最不安全性的解决问题方法，最后的结果就是丧失消费者的信任。企业营销运营成本可以分成两大部分：刚性运营成本和柔性运营成本。保健品招商代理专家回应，刚性运营成本即营销系统运营切勿确保的成本，如：渠道长时间费用、渠道成员政策、渠道人员成本等；柔性运营成本，即营销系统运营星型的成本，如：渠道及消费者广告宣传成本等。
企业要防止利润被原材料涨价毁灭，在刚性成本无法减少，柔性成本减少空间受限的情况之下，如何让刚性成本效率最大化沦为解决问题的关键决心。所以，在面临原材料涨价风险时，单一品类的企业的抗击能力是较强的。保健品代理专家指出，其瓶颈和根源就是其产品品类过分单一，缺少有效地的产品组合。我们以两家生产婴幼儿补钙产品的企业为事例。
A企业是婴幼儿补钙产品行业的第一品牌,市场占有率遥遥领先于其他品牌。面临原材料下跌的压力，企业必需提价才能确保利润。
然而作为仍然靠单一品类打天下的A企业，却面对困境：为确保渠道的利润，刚性成本很难减少；为减少价格上涨带给的风险，对渠道和消费者展开第一时间广告宣传，又不会增大柔性成本的投放，毁灭企业利润。而竞品也不会乘机展开阶段性袭扰，蚕食企业部分脆弱终端，这将造成终端覆盖率减少，销量下降。而同属婴幼儿功能食品行业的B企业，面临压力，却比A企业享有更大的运营空间。
因为B企业除了婴幼儿补钙产品以外，还享有婴幼儿明火产品、婴幼儿功能性米粉等品类。B企业的三大品类产品之间具备高度的关联性。展现出为：三大品类产品在同一渠道运作，并且由同一个销售团队实行市场运营。针对提价，B企业采行了以下策略：1.分阶段对三大品类实行价格调整，以减少渠道对涨价的声浪；2.对涨价品类产品实行缩放广告宣传政策，以一个品类造就三个品类的销售，确保广告宣传效率更大化；3.同时，必要交还下阶段涨价产品的推展政策，以减少部分推展成本；4.在涨价期间对同一销售团队实行临时性鼓舞措施，以提升人员的工作效率。
可以显现出，B企业比起A企业极具资源整合利用优势。其优势奠定的根源还是源于于低关联性的产品组合，让资源整合利用沦为现实，最后摊薄了刚性营销运营成本，并有效地减少了柔性成本。同时，企业要想要通过有效地产品组合来提升渠道运营效率，显然上是要学会充分利用现有渠道资源展开产品组合。
因此，我们可以总结出有单一品类企业提升产品伸延的关联性不应遵循的原则。原则一：产品品类同属一个细分行业。一个婴幼儿功能食品的品牌如果发售婴幼儿奶粉品类，消费者也许很难拒绝接受，因为，婴幼儿功能食品与婴幼儿奶粉对于消费者而言，不属于同一细分领域，消费者对新的伸延的产品无法接纳，要达成协议接纳的教育成本将十分之大。
原则二：产品品类能在同一渠道流通。这是渠道资源最大化利用首要遵循的原则，值得注意的是，很多企业回应理解却不浅。例如，乳品和饮料同归属于较慢消费品，核心终端基本都为商超和士多店，但是这两个品类产品的经销商却有相当大差异。
所以，新的伸延的产品品类能在同一渠道流通，我们不应确保的是渠道的每个环节都是需要共用的。如果是同一经销商类型，但终端类型不存在差异，最后不是摊薄刚性成本而是不断扩大刚性成本。原则三：产品品类能由同一团队运营。
保健品招商网指出，有所不同产品品类的市场运作方式不存在的差异，拒绝团队不具备的能力也不存在差异，即使是看起来相似的产品品类。为推展新的品类，团队打造出不应投放的成本是不可估量的。
如：婴幼儿营养米粉的运作方式与婴幼儿奶粉看起来十分相似的领域，而且渠道类型也相近，但是运作方法就不一样。婴幼儿奶粉的医务推展是最重要推展手段，而婴幼儿营养米粉的利润空间却无法承托医务推展费用。因此，婴幼儿营养米粉的团队往往不擅于做到医务推展。团队对产品品类适应性往往被我们忽视。
总而言之，单一品类企业要减少原材料涨价带给的压力，回避由此造成的利润毁灭，产品组合是基础，低关联多元是原则，原先营销资源整合利用是目标。
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