张懿宸一下子成了“网红”。 2018年1月15日，他在香港亚洲金融论坛上“随意”说明了一下麦当劳中国的改名原因——“当时想要了一些别的名字，但是麦当劳美国总部不想用， 后一气之下就叫金拱门”，没想到这个话题就飞行高度到了当天微博冷搜榜的首位，连他自己都深感很车祸——麦当劳品牌的传播影响力居然如此之大。“现在我们投资的公司邀我过去，特地特别强调不是作为中信资本的董事长，而是要作为麦当劳(中国)的董事长。
” 由于“接盘”麦当劳中国，中信资本和张懿宸沦为注目焦点，也正处于风口浪尖。 波是在交易启用之后。当时，麦当劳中国工商登记更改为“金拱门”，这一件看起来平时的小事却掀发了轩然大波，麦当劳中国的PR团队做到过统计资料，彼时与改名涉及的文章曝光量高达90亿次，“什么广告能超过这样的效果?”张懿宸对这个“无心插柳却进账丰厚”的结果不堪称不失望。但注目的声浪中却也夹杂批评和嘲讽，有人就嘲讽说道“这个名字带着浓烈的乡土气息，不告诉否有一天不会变为中信大排档?” 张懿宸说道：“我 早于明确提出来叫‘信麦’，但‘麦’字早已在中国做到了注册商标，授权经营商无法用，但可以用GoldenArches——在美国托这个都告诉是麦当劳。
”于是“金拱门”就出了不二之中选。 这家问世于1955年、享有多达36000家门店，长年一跃全球快餐连锁 品牌的巨无霸，强势风格可见一斑。
它是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，授权经营业务占比为90%(2017年底数据)，而在中国市场，这个数字只有30%。
“一般情况下，授权经营商对麦当劳200多页的授权经营协议只有签署的权利，几十年了，基本没授权经营商能明确提出修改意见。” 但中信似乎不是一般的“授权经营商”。
此次除了中信资本，同时大股东麦当劳中国的还有中信股份——代表整个中信集团的战略部署，两者共计占到麦当劳中国总股份的52%。众所周知的是，“红色资本”中信集团享有金融、地产、实业等多领域的资源——在中国市场耕耘多年的国际餐饮品牌麦当劳由此站入了“国家队”。
据某种程度参予谈判的一位知情人士所说，本来麦当劳想要整体出售中国的业务，但是 后保有了20%的股份，就是因为对收到并购邀请的“人组”很有信心，因此也不会做出一些妥协。 “像中信这样的授权经营商是它历史上根本都没的。实质上按他们来说，我们是他们全球谈判这几十年中间，遇上的 强劲的谈判输掉;我们在协议上所做到的改动也是 多的，历史性的。” 如今，这个“历史性”的突破不会将麦当劳中国推向何方呢?“国家队”的身份否不会影响麦当劳的市场决策?中资有限公司之后的麦当劳又不会如何前进本土化?否不会生收到一套中国本土的地产模式?张懿宸就这些问题拒绝接受了《中国企业家》记者的自家专访。
引进本土供应商 CE：与麦当劳谈判的过程是不是很艰苦? 张懿宸：推倒也没，说实话，这么多年，中信资本做到了很多大项目，这次是中信和麦当劳两个巨无霸之间的谈判，结果是出人意料的成功，这是因为两者在很多问题上，都达成协议了共识。 ，中国业务认同要回头轻资产模式。
麦当劳现在全球授权经营的比例大约90%多，在美国就更高了，差不多95%;但在中国，大约70%以上则是自营门店，从发展战略上来看，这个模式认同是要切换的，新的CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克2015年离任之后，就把这个具体再行明确提出来——轻资产的比例还要再行增大。也就是说，从提高财务状况上来说，麦当劳对中国业务许可经营的方向是确认不疑的。 另一方面，麦当劳出售中国区业务又不简单是财务考量，它从 天就说道得十分确切，只对战略投资伙伴有兴趣——他期望寻找一个长年的伙伴接掌明确业务，之后用它的品牌、理念去更进一步发展。
这与中信的点子不谋而合。所以，整个谈判过程还是迅速的。
我们开始认识是2016年6月份，然后到2017年的1月9号就签下了，在8月8日月结算大股东之前，他们就早已把我们当作新的股东，所有的战略不会、中外合作等决策事项，都请求我们参予了。 CE：历史上，麦当劳很少对授权经营协议作出改动，中信这样的一个“巨无霸”作为授权经营商，有何“特权”? 张懿宸：麦当劳的授权经营协议在业务层面规定是较为粗的，一般麦当劳和别人谈判就是200多页的授权经营协议，对方签署就得了，历史上基本没有人改过自新这个东西。
但中信集团这么大的盘子，很多地方不会产生冲突，这就必须一个分寸的做到。比如说授权经营商应以无法再行做到餐饮，但中信好多产业，荐个例子，如果在中信书店里面做到个其他的快餐是不是可以?当然，无法是与麦当劳有必要冲突的，比如KFC。另一方面，麦当劳期望授权经营商纯粹去运营餐厅，无法插手供应环节，它自己就从不在供应商里面大股东，以确保公正性，但中信旗下还有中信农业等等，未来是不是不会沦为它的供应商? CE：也就是说未来麦当劳中国可以检验本土的供应商? 张懿宸：是。
未来麦当劳中国在本土化的供应链上认同要强化，特别是在往三四线城市、往西部，更加要减少一些本土的不够标准的供应商，这是认同的。这个方面业内有数较为成熟期的作法。
当然，供应商的选入要经过麦当劳的标准证书。中国市场与全球的供应商管理制度和管理标准是一样的，只不过以前实施全球统一的供应商政策。
我们期望随着中国市场的更进一步扩展，引进合格的本土供应商，需要与全球供应体系构成优质有序，从而更佳地助力中国市场的发展。 三级决策体系 CE：现在麦当劳中国从外企的身份变为了“国家队员”，两种制度和文化上否不会不存在冲突? 张懿宸：我们对这些问题是有预判的。
我实在中信集团的 ，在这方面是十分专制的，他们也意识到麦当劳是一个较慢消费品公司，而且原本的系统、文化，对这个品牌的顺利是至关重要的，所以说道，这些还是不会之后保有，并且不会更进一步给管理层放开。 为此，我们设计的是两层决策机制，在根本性问题上，牵涉到股权变化、根本性资本项目的投资或者重组，是必须到中信集团去批的，但是从运营的方面，整个运营战略、薪酬制度等都是放到金拱门公司的董事会层面来定，这个董事会上既有中信的人(4席)，也有凯雷的人(2席)，还有麦当劳的人(1席)——是市场化的董事会做到市场化的决策;然后到日常的运营，充份许可给管理层——所以说道不是两级，应当是三级。到目前为止，这个决策体系运作得十分成功。 CE：重新组建新的董事会以来，麦当劳中国展开了哪些战略上的调整? 张懿宸：转入之后早已进了两次月的董事会，事实上从年初进去到现在一年的时间里，很多战略都早已做到了调整，还包括减缓开店速度，强化数字营销，发展店内等新战略，也奠定了管理层新的薪酬体制和考核机制。
CE：互为较以前，考核体制有哪些变化? 张懿宸：考核指标整体上差距并不大，但在权重上做到了一些微调，以更佳地反映本土化运营的特点。原本麦当劳宿老的是一套全球系统，在美国认同是行之有效的，比如在店铺经营上 关键的指标就是人流，只要有流量，就大自然不会有盈利，所以为了竖井，不会做到十分多的短期促销，比如一美元套餐等。 但麦当劳在美国和在中国的市场定位实质上是有所不同的，在美国是以价格取得胜利，比如想要自由选择一个安全性而又低廉的餐馆，不会自由选择麦当劳，并不是因为汉堡更加爱吃;在中国不是这样，而麦当劳在中国的优势是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均值更有一百万名顾客，无论早餐、午餐，都是剩的——客流量显然不是问题，在这个基础上，客单价就是一个更为重要的考核指标，所以要针对中国本土的情况做出有所不同的权衡考虑到。
CE：另外一个很有所不同的是，在美国，麦当劳除了快餐企业之外，还被视作是一家地产商，在中国却没构成这样的产业模式。如今中信系由有限公司，而中信集团也有自己的地产业务，未来麦当劳中国否有可能发展起地产模式呢? 张懿宸：麦当劳在美国的地产业务有其历史原因。
发家的时候，正逢美国二战之后的城市化，从大城市向周围拓展，当时麦当劳趁此了这样的时机，在新城取得了大量方位好、价格便宜的地产，由此构成了坐拥地产和店铺，然后租赁的模式;到七十年代，它才刚开始会师纽约、芝加哥、波士顿这样的大城市。而麦当劳转入中国的策略几乎不一样的，它转入之初就瞄准的是大城市，通过瞄准优质商圈耕耘市场，专心于为消费者获取优质产品和服务，同时大力打造出颇受消费者青睐的品牌。当时地产价格在它显然早已不低廉了，而且对中国市场和政策理解过于，没辨别到地产的机会。未来重点发展的三四线城市是不是可以在开店的同时把店铺买下来，然后租赁，是有这种有可能的。
不过我们进去之后，从某种程度上就出了它的总授权经营商，财务和资金投入上是没任何问题的。所以目前还没十分具体的要去找下一级授权经营商的计划，但是有的省份，比如说像西部的一些城市，目前为止还没麦当劳的门店，也有可能去找当地较为有实力的授权经营商去发展。
但如今我们并没严肃的考虑到这个方向，当前的任务还是减缓开店，因为市场空间还相当大。 CE：麦当劳中国品牌的许可期是20年，届满之后会否失和? 张懿宸：麦当劳的授权经营协议，基本上都是以20年为限的。
麦当劳在全球向来是一个说一不二的品牌，想要沦为麦当劳的授权经营商，就得拒绝接受他的条件，因为他们在各个国家，比如美国本土，授权经营商基本上都是去找一个有充足财力的家庭，进个3~5家麦当劳餐厅，他们实在这样合作一起更为更容易。 按照麦当劳所说，他们整个全球谈判这几十年的时间，遇上的 强劲的谈判输掉就是中信——像中信这样的授权经营商是它历史上从未有过的，双方从品牌、实力上势均力敌，而且他们也很确切，在中国要加快速度发展的话，合作伙伴必需要有自己的能力和资源，去找那些小的授权经营商对它来讲提高的意义并不大。 我们拒绝接受20年这个期限是因为我们有信心这将是一个优势互补的双赢合作，这种模式将令双方长年获益。
之前和它合作不俗的授权经营商，也有很多不会届满续约，所以说道，我们不实在“20年”的期限是个大事。
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